|
Từ ý tưởng...
Làm thế nào để duy trì tỷ lệ cổ tức hàng năm của công ty bạn ở mức 23%? Bằng cách nào mà chỉ trong một năm công ty bạn có thể nâng tỷ lệ tăng trưởng từ 4% lên 10% và trong vòng 3 năm tăng được lượng vốn trên thị trường lên gấp 3?
 |
|
Làm gì với những nhân viên nhóm C?
Nguồn: ww.cartoonstock.com |
Với một thái độ kiên quyết, những công ty nổi tiếng thế giới như: hãng bán lẻ hàng may mặc The Limited, ngân hàng Suntrust và doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ Perkinelmer đã xử lý dứt khoát vấn đề này bằng cách cho những nhân viên thuộc nhóm C nghỉ việc và thay họ bằng các nhân viên thuộc nhóm A và B.
Cũng cần giải thích thêm rằng, nhân viên nhóm C là những người mà hiệu quả công việc của họ hiếm khi đạt đến mức có thể chấp nhận.
Cách thức làm việc kém cỏi của những nhân viên nhóm C làm giảm hiệu quả làm việc chung của cả công ty vì những lý do như:
-
Hạn chế sự phát triển của các nhân viên có năng lực
-
Khiến cho những nhà lãnh đạo phải băn khoăn với các quyết định xử phạt
-
Gây khó chịu cho những nhân viên có năng lực
-
Làm lây lan trạng thái tâm lý của họ sang những người khác
Nếu phải đẩy những người này vào tình cảnh khó khăn bằng cách buộc họ thôi việc thì thật là đáng buồn.
Quá trình này thường bị cản trở bởi những e ngại xung quanh vấn đề kiện tụng hay việc nghĩ rằng một tổ chức nên có những đầu tư lâu dài cho việc phát triển con người.
Nhưng để tiếp tục phát triển năng lực của nhân viên trong công ty thì bạn buộc phải đương đầu với vấn đề này.
Bạn sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc trong công ty và cải thiện được thành tích chung bằng cách hoặc là nâng cao hiệu quả làm việc hoặc là sa thải những nhân viên thuộc nhóm C.
 |
|
Sa thải họ?
Nguồn: www.hawaflcio.org |
Nhìn từ một góc độ nào đó thì việc sa thải các nhân viên kiểu này không hẳn chỉ gây thiệt hại cho họ, mà thậm chí còn là một cách để giúp họ.
Chìa khóa của vấn đề là gì? Hãy sử dụng một bàn tay thép với chiếc găng nhung. Bàn tay thép chính là quá trình kỷ luật nhân viên, còn chiếc găng nhung biểu thị cho sự đối xử công bằng và thái độ tôn trọng họ.
... Đến thực tế
Bàn tay thép
Để thường xuyên đưa những người làm việc không hiệu quả ra khỏi vị trí lãnh đạo, hãy sử dụng quá trình kỉ luật sau trong những cuộc họp đánh giá năng lực các bộ phận trong công ty, và áp dụng ít nhất một năm một lần:
Nhận diện những nhân viên có thành tích thuộc nhóm C
Xác định mục tiêu và kĩ năng cần thiết cùng cách thức làm việc phù hợp với mục tiêu chung của công ty cho từng vị trí nhất định.
Thiết lập một hệ thống đơn giản để đánh giá thành tích làm việc của nhân viên, ví dụ phân ra thành 3 nhóm A, B, và C.
Phân loại nhân viên thành các nhóm như trên. Để mọi chuyện dễ dàng hơn, hãy bố trí trên ba nhà quản lý dày dặn kinh nghiệm tham gia các buổi thảo luận và khuyến khích những cuộc tranh luận thẳng thắn về việc công ty cần làm gì để nâng cao kết quả hoạt động của mình.
Tập hợp các quan điểm từ nhiều phía: sử dụng phản hồi 360o, áp dụng phương pháp tự đánh giá kết hợp phỏng vấn trao đổi với cấp dưới.
Nếu các quản lý sao nhãng công việc của mình, hãy nhắc họ nhớ đến mục tiêu: tiếp tục nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo sân chơi cho tất cả mọi người.
Phê duyệt các kế hoạch hoạt động
Đối với mỗi người, hãy đặt ra các câu hỏi như: “Anh có muốn nâng cao trình độ của mình hay không? Anh đã bị nhắc nhở nhiều chưa? Anh có các kỹ năng mà công ty cần hay không?”
 |
|
Hãy sử dụng sự
cứng cỏi của bàn tay thép...
Nguồn: entertainmentmusings.com |
Hãy chọn một trong những biện pháp sau sau: Nâng cao hiệu quả làm việc của anh ta ít nhất cũng đến tầm một nhân viên thuộc nhóm B; chuyển anh ta sang một bộ phận phù hợp hơn, hoặc có thể áp dụng một hình phạt.
Để các quản lý tự chịu trách nhiệm
Yêu cầu các quản lý nghiêm túc thực hiện kế hoạch hành động trong vòng 6 đến 12 tháng. Vai trò quan trọng của một ban quản lí có năng lực có thể được củng cố bằng các biện pháp như: Các cuộc kiểm tra ngẫu nhiên, những lời khuyên và sự khuyến khích hợp lý, sự phê bình nghiêm túc hoặc phương pháp tự hiệu chỉnh...
Ví dụ: 20% trong tổng số các khoản tiền thưởng của ngân hàng Suntrust là căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu về xây dựng năng lực, bao gồm cả việc quản lý những nhân viên yếu kém. Đây là những mục tiêu được quy định trong các cuộc họp đánh giá thường niên.
Chiếc găng nhung
Đối xử công bằng và có thái độ tôn trọng đối với những nhân viên thuộc nhóm C:
Thường xuyên đưa ra các thông tin phản hồi trung thực
Hãy chỉ ra cho các nhà quản lý nhóm C những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Giải thích tại sao họ cần phải thay đổi và nâng cao hiệu quả làm việc của mình bằng các văn bản trong các cuộc họp đánh giá hoặc theo nhiều cách khác trong suốt quá trình làm việc. Không nên bất ngờ đưa ra những kết luận cuối cùng.
Rèn luyện
Đưa ra các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và mốc thời gian hoàn thành mục tiêu đó để nâng hiệu quả hoạt động.
Hỗ trợ theo nhiều cách khác nhau
Bên cạnh cách hỗ trợ bằng tiền, có thể cung cấp những dịch vụ giúp những nhân viên bị sa thải tìm được việc khác sau khi rời công ty, đưa ra lời khuyên cho họ về các công việc, các trung tâm tìm kiếm việc làm và những biện pháp hỗ trợ khác.
 |
|
... và sự mềm mại của chiếc găng nhung
Nguồn: media.7x7sf.com |
Điều này giúp cho họ giảm gánh nặng về khía cạnh tài chính cũng như các vấn đề tâm lý và pháp luật mà họ phải đối mặt sau khi nghỉ việc. Trên hết, nó giúp những người này rời khỏi công ty một cách đường hoàng.
Trong cuộc chiến của những nhà kinh doanh giỏi, thắng lợi không chỉ nằm trong việc tuyển người và giữ người. Tất nhiên bạn phải đầu tư cho những nhân viên thuộc nhóm A, tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm B, nhưng khó khăn lớn nhất có lẽ nằm trong việc phải xử lý kiên quyết các trường hợp của nhóm C.
- Tóm tắt ý tưởng chính từ bài viết đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels -
|
Một số nét về các tác giả |
|
Là một Phó Chủ tịch cấp cao bộ phận nhân sự của eBay, Beth Axelrod phụ trách toàn bộ các bộ phận liên quan đến việc gây dựng nguồn nhân lực cho công ty, bao gồm tuyển dụng, nghiên cứu và phát triển, bồi dưỡng và làm lớn mạnh văn hóa làm việc của công ty. Trước khi đến eBay, bà từng là nhân viên xuất sắc của WPP Group, một trong những nhà cung cấp dịch vụ thông tin hàng đầu thế giới. Trước đó bà còn là lãnh đạo của McKinsey& Company. Beth từng nhận được bằng cử nhân tại trường Đại học Wharton của Pennsylvania và bằng thạc sỹ Quản lý của trường Yale.
Helen Handfield-Jones là nhà lãnh đạo chuyên sâu về chiến lược quản lý nhân sự. Bà từng là cán bộ giảng dạy tại học viện Coporate Director, phụ trách mảng đánh giá CEO và lên kế hoạch cho các hoạt động về nhân sự kế cận, Chủ tịch tập đoàn Handfield-Jones, đồng tác giả của cuốn sách The War For Talent được xuất bản bởi nhà xuất bản Harvard Business School, đồng tác giả của tác phẩm nghiên cứu về nhân tài nổi bật của công ty McKinsey & Company (năm 1997) và chuyên viên cao cấp của McKinsey’s Organization Practice từ năm 1994 đến 2002, cố vấn về chiến lược nhân tài của hơn 50 công ty trên thế giới và tham gia các diễn đàn nổi tiêng về chiến lược quản lý nhân tài.
 Ed Michaels hiện là Giám đốc của McKinsey & Company, tham gia vào Mckinsey từ năm 1969. Sau 9 năm là nhân viên tại văn phong Los Angeles, ông đã mở một văn phòng ở Atlanta vào năm 1978. Vừa là một cố vấn dày dặn kinh nghiệm về phân chia nhiệm vụ trong chiến lược công ty, sự đa dạng hóa và chiến lược cho bộ phận kinh doanh, trong suốt 10 năm ông còn tập trung vào chiến lược phát triển việc cải tiến khách hàng và củng cố các khối thị trường tài năng.
Ba người là đồng tác giả của cuốn sách The War for Talent (Cuộc chiến giữa các nhân tài). |
Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.
|
