Từ ảo tưởng về hoạch định chiến lược

Chỉ 10 năm trước, chúng ta đã từng nghĩ là biết gần hết những gì cần biết về việc hoạch định chiến lược: Xây dựng danh mục đầu tư, đường cong kinh nghiệm, tác động đến lợi nhuận của chiến lược thị trường (PIMS), nhóm 5 lực tác động của Michael E. Porter và những công cụ tương tự giúp cho việc hoạch định chiến lược chính xác và hợp lý (cả ở cấp độ các doanh nghiệp đơn lẻ lẫn cấp độ tập đoàn).

Việc các công ty hàng đầu như General Electric xây dựng đội ngũ nhân viên đông đảo đã phản ánh sự tin tưởng ngày càng lớn đối với việc hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược giúp các cửa hàng nhỏ mở rộng kinh doanh nhanh chóng và có được uy tín rộng rãi.

Tình hình hiện nay đã khác trước. Dù những nhân tố cản trở các chiến lược gia đã biến mất sau những bất ổn trong thập kỷ vừa qua, song trên nhiều phương diện, việc hoạch định chiến lược gặp phải nhiều sự chỉ trích.

Đến thực tế

Ở cấp độ doanh nghiệp đơn lẻ, các nhà quản lý đang phải chật vật để theo kịp những bước tiến mới trong cạnh tranh toàn cầu và sự thay đổi về công nghệ. Các thị trường thay đổi quá nhanh khiến các nhà quản lý cảm thấy việc hoạch định chiến lược bị tụt hậu và quá chậm chạp.

Ở cấp độ tập đoàn, việc hoạch định chiến lược cũng gặp những vấn đề nan giải. Trong thập kỷ 80, việc sở hữu các đơn vị kinh doanh được cho là phù hợp với những tính toán về tăng trưởng/lợi tức lại là nhân tố huỷ hoại giá trị của các tập đoàn.

Trước mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh nhỏ lẻ ít tiếng tăm hơn, nhiều tập đoàn vững mạnh đã chịu lùi những bước lớn (IBM, Digital, General Motors và Westinghouse) hoặc phải thực hiện những chương trình chuyển đổi, tái cơ cấu nội bộ một cách sâu rộng (GE và ABB). Cuối thập kỷ 80, nhiều tập đoàn đa ngành lớn cũng phải loay hoay điều chỉnh nhằm tồn tại.

Vì vậy, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi xuất hiện trào lưu đề xuất những cách tiếp cận mới về hoạch định chiến lược nhằm dập tắt những chỉ trích đối với hoạt động này. Nhiều đề xuất hướng vào các vấn đề nội bộ bên trong.

Những xu hướng tiếp cận mới

Hãy tìm kiếm miếng ghép nguồn lực phù hợp nhất cho thành công của công ty bạn Ảnh nguồn: www.saga.vn

Mở đầu là kinh nghiệm của Tom Peters và Bob Waterman về các công ty “ưu tú”, liên tiếp sau đó là các chiến lược về quản lý chất lượng toàn diện, ứng dụng khoa học, năng lực chủ đạo, cạnh tranh về khả năng và tổ chức học tập.

Mỗi cách tiếp cận có đóng góp riêng của mình, song mức độ căn cứ hoặc bác bỏ lại những nhận thức trước đây của chúng lại không được rõ ràng. Do đó, mỗi cách tiếp cận đều có sự nhầm lẫn về chiến lược khiến các nhà quản lý đến nay còn lúng túng.

Một cơ chế mới có khả năng làm sáng tỏ những nhầm lẫn trên đang hình thành trong lĩnh vực hoạch định chiến lược. Cách tiếp cận này được xây dựng trên nền tảng kinh tế học, giải thích cách thức các nguồn lực của công ty định hướng cho hoạt động của công ty trong môi trường cạnh tranh năng động.

Vì vậy, thuật ngữ chung mà giới học giả đặt cho cách tiếp cận này là “quan niệm dựa trên nguồn lực của công ty” (resource-based view of the firm - RBV). RBV kết hợp phân tích bên ngoài về các hiện tượng trong công ty (mối bận tâm của các chuyên gia về quản lý từ giữa thập kỷ 80) với các phân tích bên trong của ngành công nghiệp và môi trường cạnh tranh (trọng tâm của các cách tiếp cận về chiến lược trước đây).

Vì thế, quan niệm dựa trên nguồn lực được xây dựng kết hợp hai cách tiếp cận rộng rãi về chiến lược trước đây với phân tích tình hình bên trong và bên ngoài.

Cách tiếp cận này có sức mạnh nhờ khả năng giải thích rõ ràng bằng các thuật ngữ quản lý về nguyên nhân một số công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn các đối thủ cạnh tranh, về cách thức đưa ý tưởng năng lực chủ đạo vào thực tế và về biện pháp phát triển các chiến lược đa dạng có hiệu quả.

Vì thế, quan niệm dựa trên nguồn lực sẽ tác động và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược trong thập kỷ 90 giống như vai trò của phân tích ngành công nghiệp trong thập kỷ 80.

RBV coi các công ty là những tập hợp khác nhau về các khả năng và các tài sản vô hình cũng như hữu hình. Không thể có hai công ty giống nhau, bởi không có hai công ty nào có cùng kinh nghiệm, cùng các kỹ năng, cùng lượng tài sản như nhau và cùng xây dựng văn hóa công ty giống nhau.

Những tài sản và khả năng này quy định mức độ hiệu quả trong thực hiện các hoạt động chức năng của công ty. Theo logic này, một công ty chắc chắn sẽ thành công nếu sở hữu tập hợp các nguồn lực tốt nhất, phù hợp nhất cho hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược phù hợp.

Những nguồn lực có giá trị

Những nguồn lực quý có thể tồn tại dưới nhiều hình thức, bao gồm cả những hình thức không được quan niệm hẹp hơn về khả năng và năng lực chủ đạo xem xét tới.

Chúng có thể là hữu hình, như đường dây điện chạy vào nhà bạn. Xét về tiềm năng, các công ty điện thoại và truyền hình cáp đều có vị thế mạnh để phát triển trong thế giới đa phương tiện tương tác hiện tại, vì các công ty này sở hữu cổng vào xa lộ thông tin.

Các nguồn lực quý cũng có thể là vô hình, như tên thương hiệu hoặc bí quyết công nghệ. Công ty Walt Disney là điển hình thành công trong nhiều hoạt động kinh doanh, từ sản xuất đồ chơi đến kinh doanh công viên giải trí và bán phim ảnh, nhờ sở hữu quyền cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng duy nhất.

Tương tự, bí quyết về công nghệ màn hình mỏng đã giúp hãng Sharp thống trị thị trường màn hình tinh thể lỏng (LCD) trị giá tới 7 tỷ USD của thế giới. Một nguồn lực quý còn có thể là khả năng tổ chức, được gắn với các thủ tục, cách thức xử lý và văn hóa trong công ty.

Lấy ví dụ về bài học của các công ty sản xuất ô tô Nhật Bản: đầu tiên là giá thành thấp, kỹ thuật chế tạo tiết kiệm, sau đó là sản xuất chất lượng cao và cuối cùng là phát triển sản phẩm nhanh.

Những khả năng trên, được tạo dựng qua thời gian, đã biến những nguyên liệu đầu vào bình thường thành những sản phẩm thượng hạng và mang lại thành công trên thị trường toàn cầu cho các công ty sản xuất chúng.

Công ty sở hữu một nguồn lực quý cuối cùng cũng sẽ có lợi thế cạnh tranh, dù nó được tạo bởi nhân tố nào và công ty đó sẽ hoạt động có hiệu quả hơn hoặc sản xuất được sản phẩm rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh.

Ví dụ: Marks & Spencer sở hữu một loạt những nguồn lực mang lại cho hãng lợi thế cạnh tranh rõ rệt tại thị trường bán lẻ Anh quốc (Xem bài How Marks & Spencer’s Resources Give It Competitive Advantage - Làm thế nào để các nguồn lực của Marks & Spencer mang lại lợi thế cạnh tranh cho hãng).

Thực sự là tại các doanh nghiệp đơn lẻ và tại các tập đoàn, các nguồn lực quý có thể tập trung trong một chức năng nhất định, như hoạt động nghiên cứu và phát triển của tập đoàn hoặc một tài sản của tập đoàn như đặc điểm thương hiệu.

Vì vậy, để đạt hiệu suất kinh doanh cao, có thể dựa trên việc phát triển một hệ thống các nguồn lực riêng có tính cạnh tranh và triển khai chúng theo một chiến lược được xây dựng tốt.

- Bài viết của David J. Collis và Cynthia A. Montgomery đăng trên tạp chí Harvard Business Review -

• Kiên Cường dịch