Chiến lược hình thành cơ cấu như thế nào? (Phần 1)

Theo lời tác giả cuốn "Chiến lược đại dương xanh", thay vì phó mặc chiến lược của mình cho hoàn cảnh, hãy xây dựng một chiến lược có khả năng định đoạt tình thế.

Khi ban quản trị xây dựng chiến lược công ty, gần như họ luôn bắt đầu bằng việc phân tích ngành hay điều kiện của môi trường mà công ty đang hoạt động. Sau đó, họ đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Khi đã hiểu rõ mọi vấn đề của ngành và hoàn thành phân tích cạnh tranh, họ bắt đầu xây dựng một vị thế chiến lược đặc trưng có khả năng đưa công ty vượt trội hơn so với đối thủ nhờ tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh.

Để đạt được lợi thế này, các công ty thường chọn cách làm khác biệt với đối thủ bằng cách áp dụng một mức giá cao hoặc theo đuổi mục tiêu chi phí thấp. Theo đó, công ty sẽ đồng bộ hóa chuỗi giá trị, xây dựng chiến lược sản xuất, marketing và nhân sự. Mục tiêu tài chính và phân bổ ngân sách sẽ được xem xét dựa trên các chiến lược này.

Lập luận đằng sau minh hoạ trên chính là các phương án chọn chiến lược của công ty sẽ bị trói buộc bởi hoàn cảnh. Hay nói cách khác, cơ cấu hình thành chiến lược. Phương pháp “chủ nghĩa cơ cấu” bắt nguồn từ mô hình cơ cấu - thực thi - kết quả của kinh tế học tổ chức ngành vốn đã chi phối quá trình xây dựng chiến lược trong suốt 30 năm qua.

Theo đó, kết quả hoạt động của một công ty sẽ phụ thuộc vào quá trình thực thi mà tuần tự lệ thuộc vào các yếu tố cơ cấu nền tảng như số lượng nhà cung cấp, khách hàng, và rào cản gia nhập thị trường. Nó là một quan điểm thuộc thuyết tiền định được nhìn nhận trên toàn cầu mà theo đó dòng nhân quả sẽ di chuyển từ những điều kiện ngoại vi đến các quyết định của doanh nghiệp mà luôn tìm cách tận dụng những điều kiện này.

Tuy nhiên, chỉ cần một nghiên cứu sơ lược về lịch sử kinh doanh cũng có thể cho bạn thấy nhiều trường hợp chiến lược của công ty hình thành nên cơ cấu ngành, lấy ví dụ như Model T của Ford hay sản phẩm Wii của Nintendo. Suốt 15 năm qua, chúng tôi không ngừng xây dựng lý thuyết về chiến lược được biết đến với tên gọi "chiến lược đại dương xanh" với hàm ý rằng kết quả của công ty không nhất thiết chỉ có thể xác định bằng môi trường cạnh tranh. Khuôn khổ chiến lược đại dương xanh có thể giúp các công ty tái kiến thiết một cách có hệ thống ngành kinh doanh của mình và đảo ngược chuỗi cơ cấu-chiến lược theo hướng có lợi cho bản thân.

Chiến lược đại dương xanh khởi nguồn từ trường phái kinh tế học mới nổi mang tên tăng trưởng nội sinh mà mô hình trọng tâm của nó thừa nhận rằng ý tưởng và hành động của người chơi cá nhân có thể hình thành nên kiến trúc của nền kinh tế và của bản thân ngành. Nói cách khác, chiến lược có thể hình thành cơ cấu. Chúng tôi gọi phương pháp này là “chủ nghĩa tái xây dựng”.

Trong khi “chủ nghĩa cơ cấu” được đánh giá là một phương pháp quý giá và thích đáng, phương pháp “chủ nghĩa tái xây dựng” lại phù hợp hơn trong một số môi trường kinh tế và ngành nhất định. Quả thật, những thử thách kinh tế ngày nay đã nâng cao nhu cầu về giải pháp chủ nghĩa tái xây dựng. Do đó, nhiệm vụ đầu tiên đặt ra cho lãnh đạo tổ chức là phải chọn được phương pháp chiến lược phù hợp sau khi tính toán đến tất cả thách thức mà tổ chức đang đối mặt.

Tuy nhiên, chọn được một chiến lược phù hợp vẫn chưa đủ. Mà các giám đốc điều hành cần chắc chắn rằng tổ chức của họ phải hoạt động song hành cùng chiến lược ấy để đạt được hiệu quả bền vững. Hầu hết giám đốc điều hành đều hiểu rõ cơ chế vận hành phương pháp chủ nghĩa cơ cấu, do đó bài báo này sẽ tập trung đề cập cách thức đồng bộ hóa hoạt động của tổ chức bằng phương pháp chủ nghĩa tái xây dựng nhằm đạt hiệu quả cao và bền vững.

Đâu là phương pháp chiến lược thích hợp?

Có ba yếu tố quyết định một chiến lược: các điều kiện cấu trúc mà tổ chức hoạt động trong đó, nguồn lực và năng lực của tổ chức, và nhận thức chiến lược của tổ chức.

Khi các điều kiện cấu trúc của một ngành hay một môi trường tỏ ra hấp dẫn, và bạn có sẵn nguồn lực và năng lực để xây dựng một vị thế cạnh tranh khả dĩ thì nhiều khả năng phương pháp chủ nghĩa cơ cấu sẽ mang lại lợi nhuận tốt (xem thêm bảng Lựa chọn chiến lược thích hợp). Thậm chí trong một ngành không quá hấp dẫn, phương pháp chủ nghĩa cơ cấu vẫn có thể phát huy tốt nếu công ty có đủ nguồn lực và năng lực cần thiết để chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Trong bất kỳ trường hợp nào, trọng tâm của chiến lược chính là đòn bẩy hóa những sức mạnh cốt lõi của tổ chức để đạt được lợi nhuận sau khi điều chỉnh rủi ro ở mức chấp nhận được trong thị trường hiện tại.

Nhưng một khi các điều kiện không thuận lợi và gây cản trở cho bạn bất kể bạn có trong tay nguồn lực hay năng lực nào, phương pháp chủ nghĩa cơ cấu không phải là một lựa chọn khôn ngoan. Điều này thường xảy ra trong những ngành nghề với các đặc trưng như sau: thặng dư nguồn cung, cạnh tranh tàn khốc và biên lợi nhuận thấp. Trong những tình huống như thế này, tổ chức nên chấp nhận giải pháp chủ nghĩa tái xây dựng và phát triển một chiến lược có khả năng định hình lại các rào cản trong ngành.

Thậm chí trong một ngành tỏ ra rất hấp dẫn, nếu những tay chơi hiện tại trong ngành có chiến lược phòng thủ tốt trong khi tổ chức của bạn không có đủ nguồn lực và năng lực để vượt qua họ thì phương pháp chủ nghĩa cơ cấu sẽ không mang lại hiệu quả cao. Theo kịch bản này, tổ chức cần xây dựng một chiến lược có thể tạo ra sân chơi riêng cho bản thân.

Khi các điều kiện cấu trúc cùng những nguồn lực và năng lực không thể phân biệt rõ phương pháp với phương pháp khác thì lựa chọn đúng đắn lúc bấy giờ sẽ tùy thuộc vào nhận thức chiến lược của tổ chức. Một tổ chức có khuynh hướng sáng tạo và nhạy cảm trước những nguy cơ đánh mất cơ hội trong tương lai sẽ thành công hơn trong việc áp dụng phương pháp chủ nghĩa tái xây dựng. Trong khi các công ty với thiên hướng bảo vệ vị thế chiến lược hiện có và không sẵn sàng mạo hiểm ra ngoài lãnh địa quen thuộc của mình sẽ phù hợp hơn với phương pháp chủ nghĩa cơ cấu.

Ba mục tiêu của một chiến lược

Dù phương pháp nào được chọn thì thành công của một chiến lược vẫn phải xoay quanh sự phát triển và đồng bộ hóa của ba mục tiêu: (1) mục tiêu về giá trị: thu hút người mua, (2) mục tiêu về lợi nhuận: cho phép công ty có thu nhập ngoài mục tiêu về giá trị, và (3) mục tiêu con người: khích lệ những ai làm việc cho hoặc với công ty để thực thi chiến lược. Chính mức độ đồng thuận của các mục tiêu này quyết định sự khác biệt giữa hai phương pháp.

Đầu tiên, chúng ta hãy bóc tách định nghĩa về chiến lược. Hai mục tiêu giá trị và lợi nhuận tạo nên nội dung của chiến lược – công ty sẽ mang đến cho khách hàng những gì và sẽ được lợi gì từ đó. Mục tiêu về con người sẽ quyết định chất lượng của quá trình thực thi. Ba mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với hệ thống hoạt động truyền thống của tổ chức. Sản lượng đầu ra từ các hoạt động của tổ chức chính là giá trị cho người mua và là doanh thu cho chính tổ chức còn các yếu tố đầu vào chính là chi phí để sản xuất ra sản phẩm và chi phí cho người phân phối chúng. Do đó, chúng tôi định nghĩa chiến lược chính là sự phát triển và đồng bộ hóa của ba mục tiêu trên nhằm khai thác triệt để hoặc tái xây dựng môi trường kinh tế và môi trường ngành mà công ty đang hoạt động trong đó.

Nếu một công ty không tạo ra được một chuỗi các mục tiêu nhất quán thì rất ít khả năng công ty ấy có thể xây dựng được một chiến lược bền vững và hiệu quả cao. Nếu như, lấy ví dụ, hai mục tiêu về giá trị và lợi nhuận rất mạnh mẽ nhưng mục tiêu về con người lại không thể khích lệ tinh thần nhân viên hay những cử tri khác thì tổ chức chỉ có thể thành công trong ngắn hạn chứ không thể bền vững. Đây là mối bận tâm kinh điển về thất bại của quá trình thực thi. Cũng tương tự, một tổ chức chú trọng vào nhiệm vụ khích lệ con người mà thiếu đi mục tiêu về giá trị hay lợi nhuận sẽ tự đưa mình vào vũng lầy của hiệu quả hoạt động nghèo nàn. Đây là thất bại về mặt công thức.

Mỗi mục tiêu cũng cần hướng đến nhiều hơn một nhóm cổ đông bởi quá trình thực thi chiến lược muốn thành công còn phải tùy thuộc vào sự đồng tâm của không chỉ nhân viên công ty mà còn từ các nhóm bên ngoài, như các đối tác trong chuỗi cung ứng chẳng hạn. Tương tự, một công ty trong lĩnh vực B2B có thể phải xây dựng hai mục tiêu về giá trị: một mục tiêu dành cho khách hàng và cái còn lại dành cho khách hàng của khách hàng.

Bây giờ, chúng ta hãy phân tích nơi bắt đầu chia tách hai phương pháp. Nếu theo phương pháp chủ nghĩa cơ cấu, toàn bộ hệ thống vận hành của một tổ chức, và cả các mục tiêu chiến lược của nó, cần phải được thực hiện đồng bộ với lựa chọn đặc trưng về việc theo đuổi mục tiêu khác biệt hóa hay chi phí thấp mà mỗi mục tiêu ấy đều có thể đóng vai trò vị thế chiến lược thay thế trong ngành. Chẳng hạn như một chiến lược không có khả năng thành công nếu như hai mục tiêu giá trị và lợi nhuận đều hướng đến sự khác biệt hóa nhưng mục tiêu về con người lại chỉ tập trung vào cắt giảm chi phí.

Nếu theo phương pháp chiến lược chủ nghĩa tái xây dựng, hiệu quả sẽ đạt được khi tất cả mục tiêu đều đồng thời theo đuổi cả tính khác biệt hóa và chi phí thấp. Sự đồng nhất giữa khác biệt hóa và chi phí thấp còn cho phép công ty mở ra thị trường mới bằng cách phá vỡ thế cân bằng giá trị - chi phí hiện tại. Nó cho phép chiến lược xây dựng cấu trúc. Cũng chính sự đồng nhất này sẽ giúp cho chiến lược bền vững hơn dù bạn áp dụng phương pháp nào. Khi một hoặc hai mục tiêu không thể sao chép được thì việc sao lại cả ba mục tiêu, nhất là mục tiêu về con người, là rất khó khăn (vui lòng xem phần Đạt được sự đồng thuận trong chiến lược).

Chính những vị quản lý điều hành chóp bu của các tổ chức phải có trách nhiệm đảm bảo mỗi mục tiêu được xây dựng hoàn chỉnh và đồng nhất với hai mục tiêu còn lại. Từng người trong số họ đều phù hợp với loại hình công việc hoạch định chiến lược lớn; các giám đốc điều hành có thiên hướng mạnh về một chức năng như marketing, sản xuất, nhân sự hay chức năng khác thì thường bỏ qua bức tranh chiến lược rộng lớn.

Lấy ví dụ như, nhóm marketing có thể chăm chú quá nhiều vào mục tiêu giá trị mà không quan tâm đúng mức cho hai mục tiêu còn lại. Tương tự như thế, những vị giám đốc điều hành có thiên hướng về sản xuất có thể bỏ sót nhu cầu của người mua hay xem yếu tố con người là biến số chi phí. Nếu lãnh đạo của tổ chức không quan tâm đến các xu hướng này thì rất ít khả năng họ có thể phát triển nhóm mục tiêu chiến lược đồng bộ một cách hoàn chỉnh.

Các nhà quản lý đã được cung cấp đầy đủ thông tin về cách thức cơ cấu hình thành chiến lược, nhưng vẫn còn khá mơ hồ trước việc làm thế nào đồng bộ hóa ba nhóm mục tiêu để chiến lược có thể hình thành cơ cấu. Trong phần tiếp theo của bài báo này, chúng ta sẽ cùng phân tích tiểu vương quốc Dubai để minh chứng cho việc làm thế nào sự đồng bộ của chiến lược đại dương xanh lại có thể cho phép một tổ chức tái xây dựng môi trường xung quanh nó. Dubai đã tái định vị vai trò và hoạt động của chính phủ và nổi lên thành một trong các nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất thế giới trong suốt hai thập niên qua.

(còn nữa)

- Bài viết của W. Chan Kim và Renée Mauborgne trên Harvard Business Review -